Ombudsteam

Unsere Leistungen

Was wir bieten 

Individuelle Beratung und Coaching

Im Rahmen einer individuellen Sitzung können wir:

  • Ihnen helfen, die komplexen Facetten empfundener Spannungen zu verstehen;
  • Sie auf ein schwieriges Gespräch vorbereiten;
  • schriftliche Mitteilungsentwürfe lesen und Änderungen vorschlagen, die zu mehr Klarheit und Struktur führen;
  • die Interpretation der Hochschulrichtlinien und -Verfahren erörtern;
  • Sie auf andere Universitätsdienste verweisen; 
  • Ihnen die allgemeinen Anforderungen einer formellen Beschwerde sowie die Verfahrensschritte, die in den Hochschulvorschriften beschrieben werden, erläutern. 

Ein einzelner Besucher kann mehr als einen Fall mit der Ombudsperson behandeln, wobei jeder Fall separat behandelt wird. Je nach Fall sind hierfür eine bis mehrere Stunden erforderlich. Je nach Verfügbarkeit von Besucher und Ombudsperson kann es zu Verzögerungen bei der Planung kommen, wobei sich das Ombudsteam bemüht, alle Streitigkeiten innerhalb von drei Monaten beizulegen.

Zwischenmenschliche Intervention 

Zwischenmenschliche Interventionen können helfen, Konflikte, Missverständnisse oder Spannungen zwischen Personen oder kleinen Gruppen beizulegen. Wir arbeiten mit Ihnen daran, Vertrauen sowie berufliche und akademische Beziehungen wiederherzustellen, indem wir uns auf die Verbesserung der Kommunikation und des gegenseitigen Verständnisses konzentrieren.

Wir bieten einen strukturierten (und dennoch informellen) Gesprächsrahmen für die Konfliktparteien, damit jeder Gehör findet und das Gespräch respektvoll und produktiv abläuft. Hierbei wird eher auf das Prinzip der offenen Kommunikation und des gegenseitigen Verständnisses eingegangen, wobei die umgehende Lösungsfindung nicht im Vordergrund steht. Die Rolle der Ombudsperson besteht aus der Schaffung eines sicheren Gesprächsrahmens und der Unterstützung der Parteien, effizient miteinander auszutauschen, indem wir das Gespräch leiten. Wir zeichnen keine der besprochenen Inhalte auf.

Beispiel: Stellen Sie sich vor, ein Student, Karim (der Besucher), setzt sich mit dem Ombudsteam der Universität in Verbindung, um sich über einen anderen Studenten, Étienne, zu beschweren, der nicht genug an den Gruppenprojekten teilnimmt. Karim macht sich Gedanken darüber, dass die mangelnde Motivation sowie die von Étienne versäumten Sitzungen die allgemeine Qualität sowie den Zeitplan des Projekts beeinträchtigen. Mit der schriftlichen Genehmigung von Karim kontaktiert das Ombudsteam Étienne, der sich bereit erklärt, am Ombudsdialog teilzunehmen, um diese Probleme zu besprechen. Er hat verstanden, dass es sich hierbei um eine freiwillige Teilnahme handelt, die Kommunikationsprobleme beheben soll.

Ombudsprozess des erleichterten Dialogs 

  • Vorbereitung des Gesprächs 

    • Die Ombudsperson trifft sich separat mit Karim, um die Situation sowie die Erwartungen von Karim genauer zu verstehen. Karim ist frustriert in Bezug auf die mangelnde Kommunikation von Étienne und macht sich Gedanken in Bezug auf die Auswirkungen diesbezüglich. Die Ombudsperson ermutigt Karim, Beispiele zu nennen, die das Verhalten von Étienne schildern, um mehr konstruktiven Hintergrund für das Gespräch zu erhalten. 
    • Die Ombudsperson trifft sich ebenfalls mit Étienne, um seine Ansichten der Situation zu erfahren. Étienne schildert seine Schwierigkeiten, seinen Teil der Arbeit zu leisten, da er andere akademische Verpflichtungen hat und zögert, nach Hilfe zu bitten. Durch dieses Treffen kann sich Étienne auf das Gespräch vorbereiten, die Ansichten von Karim verstehen und über seine eigenen Bedürfnisse bzw. Herausforderungen nachdenken. 
  • Festlegen der Grundregeln für den Dialog 

    • Die Ombudsperson bringt Karim und Étienne in einem neutralen Raum zusammen und beginnt die Sitzung mit der Festlegung einiger Grundregeln: respektvolles Zuhören, Vermeiden von Unterbrechungen und Konzentration auf das Thema statt auf persönliche Angriffe. Die Ombudsperson betont, dass die Teilnahme freiwillig ist und dass es am Ende keine schriftliche Vereinbarung geben wird, sondern lediglich ein mündliches Verständnis zur besseren Zusammenarbeit.
  • Geleiteter Austausch

    • Die Ombudsperson lädt Karim ein, zunächst mit spezifischen Bedenken zu beginnen. Karim könnte sagen: „Mir ist aufgefallen, dass es schwierig war, dich für Updates zu dem Projekt zu erreichen, und ich fühle mich gestresst, wenn ich nicht weiß, ob wir auf dem richtigen Weg sind.“
    • Die Ombudsperson lädt Étienne anschließend dazu ein, zu antworten. Étienne teilt seine Erfahrungen in Bezug auf andere Verpflichtungen mit und erkennt an, dass er bei der Kommunikation möglicherweise nicht sehr proaktiv war.
  • Identifizieren der Bedürfnisse und Erwartungen 

    • Die Ombudsperson hilft beiden Studierenden, ihre Bedürfnisse in Zukunft besser zu erkennen. Karim betont die Notwendigkeit zuverlässiger Updates und der regelmäßigen Teilnahme an geplanten Sitzungen. Étienne erklärt, dass er die Termine flexibler gestaltet könne, wenn eventuelle Probleme im Voraus gemeldet werden.. 
    • Die Ombudsperson ermutigt beide Teilnehmer, Lösungen zu finden, die ihren jeweiligen Anforderungen gerecht werden und zum Projekterfolg beitragen.
  • Mündliches Festlegen von Aktionen 

    • Karim und Étienne einigen sich mündlich auf einige konkrete Aktionen: wöchentliche Fortschrittsbesprechungen, Teilen eines Zeitplans für einzelne Aufgaben und gegenseitige Benachrichtigung, wenn Anpassungen erforderlich sind.
    • Da es sich um einen informellen Prozess handelt, wird keine schriftliche Vereinbarung getroffen. Stattdessen stellt die Ombudsperson sicher, dass beide Studierenden ein klares, gemeinsames Verständnis ihrer Verpflichtungen haben.
  • Ergebnis 

    • Durch diesen erleichterten Dialog können Karim und Étienne mit klaren Erwartungen und gegenseitigem Verständnis vorankommen und die Auswirkungen ihres anfänglichen Konflikts auf das eigentliche Projekt verringern. Die Rolle des Ombudsteams trägt dazu bei, einen fairen, strukturierten Rahmen zu bilden und die Zusammenarbeit sowie die schriftliche Kommunikation zu fördern, ohne dass schriftliche Vereinbarungen, die Beteiligung des Professors oder formelle Beschwerden erforderlich sind.

Die Mediation ist eine striktere Vorgehensweise, um Bedenken zu äußern, die Kommunikation zu verbessern und auf eine Lösung hinzuarbeiten, auf die sich alle Beteiligten einigen können. Die Ombudsperson übernimmt als Mediator eine aktive Rolle bei der Gesprächsleitung und schlägt Wege zur Konfliktlösung vor, indem sie einen geregelten Rahmen mit spezifischen Phasen bietet (z. B. Einführung, Austausch von Perspektiven, Identifizierung von Problemen, Suche nach Lösungen, Erzielung einer Einigung). Eine Mediation zielt darauf ab, eine schriftliche Mediationsvereinbarung abzuschließen, die mit der Personalabteilung oder einem Vorgesetzten geteilt oder ausschließlich zwischen den Parteien der Mediation besteht. Parteien, die keine schriftliche Mediationsvereinbarung wünschen, können sich stattdessen für einen unterstützten Dialog entscheiden.

Beispiel: Stellen Sie sich vor, ein Universitätsprofessor und ein Postdoktorand (Postdoc) stehen in Konflikt in Bezug auf die Reihenfolge der Autorenschaft mehrerer Publikationen, die für die Einreichung in verschiedenen Fachzeitschriften vorbereitet werden. Der Professor, der die Finanzierung sicherte und das Projekt überwachte, ist überzeugt, dass er als Hauptforscher und Hauptbeitragsleiter für die anfängliche Konzeption und Forschungsrichtung als erster Autor in zwei der drei Publikationen aufgeführt werden sollte. Der Professor behauptet ebenfalls, dass seine Rolle bei der Überarbeitung und Verfeinerung des dritten Manuskripts die zweite Autorenstellung rechtfertigt. Weiterhin argumentiert er, dass sein Ansehen in der akademischen Gemeinschaft den Publikationen Glaubwürdigkeit verleihen wird, was sowohl dem Forscherteam als auch den zukünftigen Finanzierungsaussichten zugutekommt.

Der Postdoc behauptet jedoch, dass er der Hauptbeiträger der Datenerhebung, Analyse und der Erstellung von Manuskripten gewesen sei. Er argumentiert, dass seine bedeutenden intellektuellen Beiträge und seine Arbeit an dem Projekt nach disziplinarischen Normen die erste Autorschaft, für diese drei Publikationen verdienen. Der Postdoc äußert seine Besorgnis darüber, dass seine Beiträge ohne die Erstautorschaft unterbewertet werden könnten, was sich möglicherweise auf seinen beruflichen Aufstieg und seine künftigen Chancen auswirken könnte. Er ist überzeugt, dass dieser Konflikt auf die mangelnde Anerkennung von Nachwuchswissenschaftlern im Labor zurückzuführen ist und Teil des Trends in einem größeren Klima der Unterbewertung ist.

Das Ombudsteam der Universität könnte den beiden Parteien als Mediator dabei helfen, eine faire und transparente Urheberrechtsvereinbarung zu schaffen, die die Erwartungen verdeutlicht und beide Beiträge anerkennt. Eine schriftliche Mediationsvereinbarung könnte Folgendes umfassen, ist aber nicht unbedingt darauf beschränkt:

  • Reihenfolge der Autorenschaft: Spezifische Reihenfolge der Autorenschaft für jedes Dokument, basierend auf den einzigartigen Beiträgen zu jedem Manuskript und nach etablierten Disziplinarkonventionen.
  • Beitragsnachweise: Anerkennung einzelner Beiträge, detaillierte Darstellung der Rollen bei der Projektentwicklung, Datenerfassung, Analyse und Manuskriptvorbereitung zur Unterstützung der vereinbarten Autorenreihenfolge.
  • Künftiges Autorenprotokoll: Richtlinien für die Bestimmung der Autorenschaft in künftigen Kooperationen, die Festlegung gegenseitiger Erwartungen sowie die Minimierung möglicher Streitigkeiten.
  • Engagement für die Anerkennung: Eine Vereinbarung über die Aufnahme geeigneter Anerkennungen für nicht aufgeführte Mitwirkende, falls zutreffend.
  • Revisionen und Überarbeitung: Klärung der Frage, wie die Autorenschaft überprüft werden könnte, falls sich der Beitrag jeder Partei vor der endgültigen Einreichung durch wesentliche Änderungen weiterentwickelt.

Die Mediationsvereinbarung zielt darauf ab, eine Lösung zu finden, die sowohl dem Professor als auch dem Postdoc ein klares Verständnis ihrer Rolle und Anerkennung im Autorenprozess vermittelt, idealerweise Spannungen abbaut und ein kollaboratives Umfeld fördert.

Das Ombudsteam kann Bedenken oder Perspektiven zwischen Einzelpersonen behandeln, wenn sich die direkte Kommunikation als schwierig erweist, und jeder Partei helfen, die Sichtweise der anderen zu verstehen, ohne die emotionale Belastung einer direkten Konfrontation.

Beispiel: Ein Doktorbetreuer meldet immer wieder auftretende Probleme im Forschungsansatz sowie im Zeitmanagement seines Doktoranden, da dies die Qualität und den Fortschritt der Arbeit des Doktoranden beeinträchtigen. Der Betreuer fühlt sich in der Zwickmühle, möchte jedoch das Selbstvertrauen und die Motivation des Doktoranden aufrechterhalten.

Das Ombudsteam könnte die sogenannte Sandwich-Methode anwenden, um dem Betreuer zu helfen, Feedback neu auszurichten. Dazu gehört das Abgeben von Feedback, indem kritische Punkte mit positiven, konstruktiven Kommentaren umschrieben werden, um die Auswirkungen abzumildern. Diese Methode kann auf die schriftliche oder mündliche Kommunikation angewendet werden.

  • Positive Einleitung: Das Ombudsteam könnte vorschlagen, dass der Betreuer zunächst die Stärken des Doktoranden und die jüngsten Fortschritte anerkennt, wie das Engagement für das Erlernen komplexer Methoden oder ein gutes Verständnis der Literatur in seinem Bereich. Zum Beispiel: „Ich war wirklich beeindruckt, wie gut Sie einige der fortschrittlichen Methoden beherrschen. Ihr Verständnis der Literatur spiegelt sich in unseren jüngsten Diskussionen deutlich wider.“
  • Konstruktive Kritik: Anschließend hilft die Ombudsperson dem Betreuer, sich auf spezifisches, relevantes Feedback in Bezug auf Ansatz und Zeitmanagement des Doktoranden zu konzentrieren und dieses als mögliches Terrain für Wachstum und nicht als Mängel zu definieren: Zum Beispiel: „Etwas, dass Ihrem Fortschritt wirklich helfen könnte, wäre ein konsistenter Ansatz für Ihr experimentelles Design sowie einige Anpassungen des Zeitmanagements. Mir ist aufgefallen, dass ein klarerer Plan für jede Forschungsphase Verzögerungen verhindern und zu besseren Ergebnissen führen könnte.“
  • Positiver Abschluss mit einzuleitenden Maßnahmen: Der Betreuer kann die Diskussion beenden, indem er den Doktoranden ermutigt und Unterstützung bzw. Ressourcen anbietet, wie regelmäßigere Überprüfungen oder Vorlagen für die Planung. Zum Beispiel: „Ich weiß, dass die Anpassung dieser Bereiche einen großen Unterschied machen könnte, und ich bin hier, um Ihnen hierbei zu helfen. Lassen Sie uns eine zweiwöchentliche Überprüfung einrichten, um Ihre Fortschritte zu verfolgen und gemeinsam Hindernisse zu beseitigen. Ich denke, dass Sie mit diesen kleinen Anpassungen wieder auf Kurs kommen und anlässlich des kommenden Ausschusses zur Betreuung der Dissertation (CET) gut vorbereitet sein werden.“

Wenn die direkte Kommunikation zwischen den Parteien nicht möglich oder konstruktiv ist, insbesondere bei starken Emotionen und Machtungleichgewichten, kann das Ombudsteam als unparteiischer Mediator fungieren, der bei Konflikten die Kommunikation zwischen Personen oder Gruppen übernimmt, um den Dialog und die Verhandlung zu erleichtern.

Beispiel: Zwei Verwaltungsmitarbeiter der Universität sind sich über gemeinsame Verantwortlichkeiten bei einem Großprojekt nicht einig. Die Spannungen zwischen den Parteien haben sich aufgrund von Missverständnissen in Bezug auf die Aufgabenverantwortung und das wahrgenommene Mikromanagement verschärft. Beide Mitarbeiter haben eine eher defensive Haltung angenommen, und frühere Versuche zu direkten Gesprächen haben zu hitzigen Argumenten geführt. Jeder Mitarbeiter fühlt sich mit der anderen Person im selben Raum unwohl, da er weitere Konflikte und persönliche Angriffe befürchtet.

In diesem Fall könnte eine Ombudsperson der Universität eine Shuttle-Mediation anbieten, indem sie sich separat mit jeder Partei trifft, anstatt sie persönlich zu einer Mediation zusammenzubringen. Dieser Ansatz ermöglicht jedem Mitarbeiter, seine Ansichten und Gefühle frei zu teilen, ohne Angst vor Konfrontationen zu haben. Die Ombudsperson kann anschließend Mitteilungen weiterleiten, Absichten klären und mögliche Lösungen zwischen den Parteien aushandeln. Die Shuttle-Mediation kann hierbei besonders hilfreich sein, um die emotionale Intensität zu verringern, das Vertrauen wiederherzustellen und auf eine Lösung hinzuarbeiten, ohne den zusätzlichen Druck einer persönlichen Begegnung zu erregen.

Dieser schrittweise Ansatz kann beiden Mitarbeitern das Gefühl geben, gehört und berücksichtigt zu werden, um eine Grundlage für eine potenzielle zukünftige Zusammenarbeit zu schaffen. Dies kann in Form eines erleichterten Dialogs (keine schriftliche Vereinbarung) oder als Mediation (mit einer schriftlichen Mediation zwischen den Konfliktparteien) erfolgen.

Sonstige Aktivitäten in unserem Zuständigkeitsbereich

Unser umfassendes Verständnis der Fälle kann zu informellen (mündlichen) bzw. formalen (schriftlichen) Empfehlungen auf allen Ebenen der Universitätsverwaltung für Änderungen der Richtlinien und Verfahren an der Universität führen.

Durch Trendanalysen, anonymisierte Statistiken und Empfehlungen stellt das Ombudsteam dem Aufsichtsrat jährlich eine Zusammenfassung des Jahresberichts vor. Nach Eingang und Vorlage beim Aufsichtsrat wird der Jahresbericht auf der Website des Ombudsteams veröffentlicht.

Wir können eine „wertschätzende Befragung“ auf allen Ebenen der Universitätsverwaltung unterhalb des Aufsichtsrats durchführen, um Empfehlungen für inhaltliche und verfahrenstechnische Änderungen abzugeben.

Beispiel: Eine Verwaltungsmitarbeiterin, Frau Fischer (Pseudonym), wendet sich an das Ombudsteam der Fakultät mit Bedenken bezüglich wahrgenommener Ungerechtigkeiten bei der Genehmigung für Telearbeit-Ausnahmen innerhalb der Fakultät. Frau Fischer geht davon aus, dass die Entscheidungen darüber, wer Remote arbeiten kann, widersprüchlich sind, da bestimmten Kollegen aufgrund ihres Dienstalters oder informeller Vereinbarungen mit Vorgesetzten mehr Flexibilität in Bezug auf die Telearbeit gewährt wird. Sie befürchtet, dass diese mangelnde Transparenz für einige Mitarbeiter unfaire Vorteile schafft und andere wiederum benachteiligt, insbesondere diejenigen mit Pflegeaufgaben oder gesundheitlichen Bedenken. Frau Fischer bittet das Ombudsteam, eine „wertschätzende Befragung“ (AI) durchzuführen, um diesem Problem zugrunde zu gehen und eine unverbindliche Empfehlung an die Leitung der Fakultät zu übermitteln.

In diesem Fall kann das Ombudsteam: 

  • Informationen erfassen 

    Das Ombudsteam trifft sich mit einer Vielzahl von Verwaltungsmitarbeitern und Vorgesetzten, um zu erfahren, wie Telearbeit-Ausnahmen derzeit innerhalb der Fakultät geregelt werden. Das Team sammelt Informationen über Mitarbeitererfahrungen in Bezug auf Telearbeitsanfragen, Gründe für Genehmigungen oder Ablehnungen sowie alle wahrgenommenen Muster bei der Entscheidungsfindung, einschließlich Trends, die sich auf Dienstalter, Betreuungsstatus oder andere Faktoren beziehen können.

  • Stärken und Erfolge identifizieren 

    · Während der Befragung sucht das Ombudsteam nach Beispielen für Abteilungen innerhalb der Fakultät, in denen Telearbeit-Ausnahmen als gerechtfertigt angesehen werden. Es untersucht weiterhin, welche Praktiken zu dieser Wahrnehmung von Fairness beitragen könnten und ob ähnliche Strategien in anderen Abteilungen innerhalb der Fakultät umgesetzt werden könnten.

  • Themen und Muster analysieren

    Nach dem Einholen von Feedback erfasst das Ombudsteam wiederkehrende Bedenken, wie widersprüchliche Kriterien für die Genehmigung von Telearbeit, die als mangelnde Einhaltung der Telearbeitsrichtlinien oder die Abhängigkeit von informellen Vereinbarungen aufgenommen werden. Möglicherweise stellt das Team fest, dass einige Abteilungen klare Kriterien für Telearbeitsanfragen anwenden, während andere Entscheidungen vollständig dem Ermessen der Vorgesetzten überlassen, was zu Unstimmigkeiten führt.

  • Empfehlungen verfassen 

    Auf der Grundlage der Ergebnisse erstellt das Ombudsteam einen unverbindlichen Bericht, der alle wichtigen Erkenntnisse zusammenfasst und Empfehlungen für die Leitung der Fakultät bietet. Bei den Vorschlägen kann es sich um die Entwicklung von Entscheidungsrichtlinien für Telearbeit auf Fakultätsebene, die Festlegung klarerer Kriterien für Telearbeit-Ausnahmen, die Einrichtung eines Überprüfungsprozesses für Verweigerung oder die Einführung regelmäßiger Überprüfungen handeln, um einen fairen Zugang zur Telearbeit in allen Abteilungen sicherzustellen. 

Diese „wertschätzende Befragung“ (AI) ermöglicht dem Ombudsteam, konstruktives Feedback zu geben, das auf Gerechtigkeit und Transparenz basiert, und ermutigt die Führungskraft, einen gerechteren und einheitlicheren Ansatz für Telearbeit-Ausnahmen zu implementieren, der die unterschiedlichen Bedürfnisse aller Verwaltungsmitarbeiter berücksichtigt.

Wir informieren und verbessern die Universitätsgemeinschaft durch effektive Kommunikations- und Konfliktbekämpfungsstrategien. Jede Universitätsabteilung oder -gruppe kann Ombudspräsentationen oder -Workshops zu Themen anfordern, die eine angemessene Streitbeilegung oder eine gesunde Kommunikation am Arbeitsplatz betreffen.

Beispiele: In den vergangenen Jahren haben wir Workshops für neue ADR-Inhaber, neue Studienleiter, Studierendengruppen und auf Wunsch von Fakultäten oder Abteilungen konzipiert und gehalten.

Was wir nicht tun

  • Wir können weder Rechtsberatung leisten noch als Vertreter fungieren. 
  • Wir über- oder bearbeiten keine formellen Mitteilungen und Beschwerden. 
  • Wir können keine Beschlüsse aufheben oder durchsetzen. 
  • Wir können in den folgenden Fällen nicht einschreiten:
    – das Problem wird durch einen Tarifvertrag abgedeckt (Link Access auf Hochschulmitarbeiter beschränkt);
    – der Besucher sucht Hilfe bei der Teilnahme an einem informellen (administrativem oder legalen) Verfahren;
    – der Antrag fällt nicht in den Anwendungsbereich des in der Satzung und der Aufgabendefinition festgelegten Ombudsmandats. festgelegten Ombudsmandats. 

Wenn wir unsere Dienste nicht anbieten können, verweisen wir den Besucher auf einen geeigneten Dienst innerhalb oder außerhalb der Universität. Wir ermutigen andere Universitätsdienste, diesen Ansatz als Umsetzung der Grundsätze der verantwortungsvollen Führung zu verfolgen.

  • Wir bieten unsere Dienste ebenfalls in den folgenden Fällen nicht an:
    – wir halten den Antrag für ärgerlich, verfrüht, nicht in gutem Glauben vorgebracht, für einen Missbrauch der Funktionen des Ombudsteams;
    – ein Besucher hatte vor der Einreichung einer Beschwerde mehr als ein Jahr lang von einem Problem Kenntnis und liefert keine vernünftige Erklärung warum er bisher keine informelle Lösung anstrebte oder keine formelle Beschwerde einreichte.

Auf schriftliche Anfrage eines Besuchers hin, legt das Ombudsteam eine schriftliche Erklärung über die Gründe für die Ablehnung oder den Rücktritt von Diensten vor.

Wichtiger Hinweis

Aufgrund des informellen, vertraulichen und unabhängigen Charakters unserer Dienste stellt die Kommunikation mit dem Ombudsteam keine Benachrichtigung an die Universität über mutmaßliche Verstöße gegen Gesetze, Richtlinien oder Verfahren der Universität oder über Probleme dar, die unter die Gesetzgebung für Whistleblower fallen. Zu diesem Zweck schlagen wir eine vollständige Offenlegung gegenüber dem direkten Vorgesetzten und der Personalabteilung oder anderen Ansprechpartnern vor, die in den jeweiligen Vorschriften vorab aufgeführt werden.

Das vollständige Ombudsmandat wird in der Satzung und der Aufgabendefinition ausführlich beschrieben.

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