Nos services

Nous pouvons organiser des conversations structurées (mais informelles) entre des parties en conflit, en veillant à ce que chacun puisse s’exprimer et que le dialogue reste respectueux et constructif. Nous privilégions un processus de communication ouverte et de compréhension mutuelle, plutôt que la recherche immédiate d’une solution. Le rôle de l’ombuds est de créer un espace d’échange sûr et d’aider les participants à communiquer efficacement, sans orienter le contenu de leurs échanges. Nous ne documentons pas les dialogues.

Exemple : Karim, étudiant de premier cycle, se tourne vers l’ombuds universitaire pour exprimer ses préoccupations concernant Étienne, un camarade de groupe, en raison de son manque de participation et de réactivité dans le cadre de leur projet de groupe. Karim s’inquiète des retards d’Étienne et de ses absences aux réunions de travail, qui risquent de compromettre la qualité et le respect des délais de leur projet. Avec le consentement écrit de Karim, l’ombuds universitaire contacte Étienne, qui accepte de participer à un dialogue animé par ce dernier. Cet échange repose sur les principes de participation volontaire et de communication ouverte.

L’approche du dialogue facilité par le médiateur 

• Préparation du dialogue 
  • L’ombuds commence par rencontrer séparément Karim afin de mieux comprendre ses préoccupations et ses attentes. Karim exprime sa frustration face au manque de communication d’Étienne et s’inquiète de l’impact potentiel sur sa propre note. L’ombuds encourage également Karim à réfléchir à des exemples précis qu’il pourrait partager avec Étienne pour ancrer la discussion dans un retour constructif.
  • De même, l’ombuds rencontre Étienne pour écouter son point de vue. Étienne explique qu’il a du mal à gérer sa charge de travail en raison d’autres engagements académiques et qu’il hésite à demander de l’aide. Cette rencontre permet à Étienne de se préparer au dialogue, de mieux comprendre la perspective de Karim et de réfléchir à ses propres besoins ou défis.

• Définition des règles du dialogue 
  • L’ombuds réunit Karim et Étienne dans un espace neutre. Il ouvre la session en définissant des règles de base : écouter avec respect, éviter d’interrompre et se concentrer sur le problème plutôt que sur des attaques personnelles. L’ombuds souligne que la participation est volontaire et qu’il n’y aura pas d’accord écrit à la fin, mais seulement une entente verbale visant à renforcer leur collaboration.

• Un partage guidé 
  • L’ombuds invite Karim à exprimer ses préoccupations. Karim se lance : « J’ai du mal à te joindre pour avoir tes retours sur le projet, et le fait de ne pas savoir où nous en sommes m’angoisse. »
  • L’ombuds demande ensuite à Étienne à répondre. Étienne évoque ses difficultés d’organisation liées à ses autres engagements et reconnaît qu’il a peut-être négligé sa communication.

• Identification des besoins et des attentes 
  • L’ombuds aide les deux étudiants à identifier leurs besoins pour avancer. Karim exprime le besoin d’obtenir des réponses fiables et de pouvoir compter sur la régularité d’Étienne lors des réunions prévues. Étienne explique qu’il aimerait obtenir une certaine flexibilité sur les délais s’il communique à l’avance sur les difficultés qu’il rencontre.
  • L’ombuds encourage les deux étudiants à étudier des solutions répondant à leurs besoins respectifs tout en garantissant la réussite du projet.

• Création d’un plan d’action verbal 
  • Ensemble, Karim et Étienne conviennent à l’oral de quelques étapes concrètes : organiser des bilans hebdomadaires pour discuter des progrès réalisés, partager un calendrier des tâches individuelles et s’engager à prévenir en cas d’empêchements.
  • Ce processus étant informel, aucun accord écrit n’est rédigé. L’ombuds s’assure toutefois que les deux étudiants ont bien compris leurs engagements.

• Résultats 
  • Suite à ce dialogue facilité, Karim et Étienne peuvent avancer avec des attentes claires. Ils se comprennent mutuellement, ce qui réduit l’impact de leur conflit initial sur le projet de groupe. Le rôle de l’ombuds consiste à garantir la mise en place d’un processus équitable et structuré, qui favorise la collaboration et une communication ouverte. Cela ne nécessite ni accord écrit, ni intervention du professeur, ni la formalisation des plaintes.

La médiation est une méthode plus structurée pour aborder des préoccupations, améliorer la communication et travailler vers une résolution acceptée par toutes les parties impliquées. L’ombuds joue ici un rôle actif en encadrant la discussion et en proposant des pistes pour résoudre le conflit. Pour ce faire, il suit un processus structuré avec des étapes précises (introduction, partage de points de vue, identification des problèmes, exploration des solutions, conclusion d’un accord, etc.). La médiation a pour objectif de produire un accord écrit qui peut être partagé avec les ressources humaines ou un supérieur hiérarchique, ou strictement conservé par les parties concernées. Les parties ne souhaitant pas obtenir d’accord écrit peuvent opter pour le dialogue facilité.

Exemple : Une professeure de l’Université et un chercheur postdoctoral (postdoc) sont en désaccord concernant l’ordre de paternité pour une série de publications destinées à différents journaux scientifiques à comité de lecture. La professeure, qui a obtenu le financement et supervisé le projet, estime qu’en tant qu’investigatrice principale (PI) et principale contributrice à la conception et à l’orientation des recherches, elle devrait être nommée première autrice pour deux des trois publications. Elle soutient également que son rôle dans la révision et l’édition du troisième manuscrit justifie sa position en tant que deuxième autrice. De plus, elle fait valoir que sa réputation dans la communauté académique renforcera la crédibilité des publications, ce qui profitera à la fois à l’équipe de recherche et renforcera les prochaines opportunités de financement.

Le postdoc, en revanche, affirme avoir été le principal contributeur en matière de collecte de données, d’analyse et de rédaction des manuscrits. Le postdoc soutient que, selon les normes disciplinaires, ses contributions intellectuelles significatives et le travail accompli sur le projet justifient qu’il soit désigné premier auteur des trois publications. Il exprime son inquiétude qu’en l’absence de cette reconnaissance, ses contributions risquent d’être sous-évaluées, ce qui pourrait nuire à la progression de sa carrière et à ses opportunités futures. Il estime que ce conflit reflète un manque de reconnaissance pour les chercheurs en début de carrière au sein du laboratoire. Il s’inscrit ainsi dans une tendance plus large de sous-valorisation dans le milieu académique.

L’ombuds de l’Université pourrait aider les deux parties à élaborer un accord sur l’ordre de paternité. Ce dernier, juste et transparent, permettrait de clarifier les attentes et de reconnaître les contributions de chacun. Voici, à titre d’exemple, ce que pourrait inclure un tel accord : 

• L’ordre des auteurs : l’ordre spécifique des auteurs pour chaque article, basé sur les contributions uniques à chaque manuscrit et conformément aux conventions disciplinaires établies.
• Des déclarations de contribution : la reconnaissance des contributions individuelles, explicitant les rôles dans la conception du projet, la collecte des données, l’analyse et la préparation des manuscrits, afin de justifier l’ordre de paternité convenu.
• Un futur protocole de paternité : des lignes directrices pour la détermination de la paternité dans les futures collaborations, qui établissent des attentes mutuelles et réduisent le risque de litige.
• Un engagement en faveur de la reconnaissance : un accord sur l’inclusion des reconnaissances pertinentes pour tout contributeur non mentionné, le cas échéant.
• Révisions et revues : des précisions sur la manière dont l’ordre des auteurs pourrait être revu si des révisions importantes modifient les contributions de chaque partie avant la soumission finale.

L’accord de médiation a pour objectif de créer une résolution équilibrée, offrant à la fois à la professeure et au postdoc une compréhension claire de leurs rôles et de leur reconnaissance dans le processus de paternité, ce qui permettrait de réduire les tensions et de favoriser la collaboration.

L’ombuds peut relayer les préoccupations ou les points de vue individuels lorsque la communication directe est difficile. Cela permet à chaque partie de comprendre la perspective de l’autre sans le stress émotionnel induit par une confrontation directe. 

Exemple : Une directrice de thèse doit aborder des problèmes récurrents concernant l’approche et la gestion du temps de son doctorant, car ces difficultés impactent la qualité et l’avancée des travaux du candidat. La directrice se sent coincée, mais elle souhaite conserver la confiance et la motivation du candidat.

L’ombuds pourrait utiliser la méthode du « sandwich » pour aider la directrice à reformuler ses retours. Cette méthode consiste à formuler les critiques au milieu de commentaires positifs et constructifs afin d’en réduire l’impact. Cette méthode peut être appliquée aux communications écrites ou verbales.

• Introduction positive : Introduction positive : L’ombuds peut conseiller à la directrice de commencer par reconnaître les points forts et les améliorations récentes de son doctorant, tels que son implication pour apprendre des méthodologies complexes ou sa maîtrise de la littérature dans leur domaine. Par exemple : « J’ai vraiment été impressionnée par votre maîtrise de certaines méthodologies complexes. Et au cours de nos derniers échanges, votre compréhension de la littérature était évidente. »
• Critique constructive : L’ombuds aide ensuite la directrice à se concentrer sur des retours précis et concrets liés à l’approche et à la gestion du temps du doctorant, en les présentant comme des axes d’amélioration et non comme des lacunes. Par exemple : « Toutefois, une approche plus régulière de votre design expérimental et quelques ajustements dans votre gestion du temps vous permettraient de progresser. D’après mon expérience, un plan plus clair pour chaque phase de la recherche permet d’éviter les retards et favorise l’obtention de meilleurs résultats. »
• Conclusion positive avec des étapes concrètes : Enfin, la directrice peut conclure en encourageant le doctorant et en proposant un soutien ou des ressources, comme des bilans réguliers ou des modèles pour la planification. Par exemple : « Je suis convaincue que le fait de travailler sur ces points vous permettrait de gagner en efficacité. Je suis à votre disposition pour vous accompagner. Organisons une réunion de suivi toutes les deux semaines afin d’évaluer vos progrès et travailler sur toute difficulté éventuelle. Après ces petits ajustements, je pense que vous serez de nouveau productif et bien préparé pour la prochaine évaluation. »

Lorsque la communication directe entre les parties n’est pas envisageable ou productive, notamment en cas de fortes tensions ou de différences hiérarchiques, l’ombuds peut agir en tant qu’intermédiaire impartial. Il assure le lien entre les individus ou les groupes en conflit pour faciliter le dialogue et la négociation.

Exemple : Deux employés de l’administration universitaire sont en conflit au sujet du partage des responsabilités dans le cadre d’un projet d’envergure. Les tensions se sont aggravées en raison de malentendus concernant l’attribution des tâches et d’une forte pression. Les deux employés sont sur la défensive, et les précédentes tentatives de discussion directe ont dégénéré. Les deux parties sont mal à l’aise à l’idée de se trouver dans la même pièce que l’autre. Elles redoutent un nouveau conflit ou des attaques personnelles.

Dans ce cas, l’ombuds de l’Université pourrait opter pour la diplomatie indirecte, en rencontrant séparément chaque partie plutôt que de les réunir dans le cadre d’une médiation en personne. Cette approche permet à chaque employé de donner librement son point de vue et son ressenti sans craindre la confrontation. L’ombuds peut alors relayer les messages, clarifier les intentions et négocier des solutions. La diplomatie indirecte peut être particulièrement utile pour dissiper les tensions, rétablir la confiance et résoudre le problème tout en évitant le stress d’un face-à-face.

Cette approche progressive peut aider les deux employés à se sentir écoutés et valorisés, ce qui permet d’envisager une nouvelle collaboration. Elle peut prendre la forme d’un dialogue facilité (sans accord écrit) ou d’une médiation (avec un accord écrit entre les parties en conflit).

Notre compréhension globale des cas peut nous amener à produire des recommandations informelles (verbalement) ou formelles (par écrit, comme dans les recommandations du Rapport annuel) à tous les niveaux de l’administration universitaire, qui se traduisent par des modifications des politiques et procédures de l’Université.

Dans le cadre du Rapport annuel qu’il présente chaque année au Conseil de gouvernance, l’ombuds expose une analyse des tendances, des données statistiques anonymisées et des recommandations politiques. Après réception et présentation au Conseil de gouvernance, le Rapport annuel est publié sur la page web du bureau des médiations.

Nous pouvons mener des enquêtes appréciatives à tous les niveaux de l’administration universitaire (à l’exception du Conseil de gouvernance), afin de formuler des recommandations pour faire évoluer les politiques et les procédures.

• Exemple : Mme Fischer, une employée de l’administration, s’adresse à l’ombuds en raison d’inquiétudes au sujet des inégalités perçues concernant les autorisations de télétravail au sein de la faculté. D’après Mme Fischer, les décisions concernant ces autorisations ne sont pas cohérentes. Certains collègues peuvent travailler à distance plus régulièrement en raison de leur ancienneté ou d’accords informels avec leurs supérieurs. Elle redoute que ce manque de transparence ne crée des privilèges pour certains employés au détriment d’autres, notamment ceux ayant des responsabilités familiales ou des préoccupations de santé. Mme Fischer demande à l’ombuds de mener une enquête pour y voir plus clair et soumettre une recommandation, non contraignante, à la direction de la faculté. 

Dans un tel cas, l’ombuds pourrait :

• Recueillir des informations

  L’ombuds rencontre un groupe varié d’employés administratifs et de superviseurs afin de comprendre comment les autorisations de télétravail sont accordées au sein de la faculté. Il collecte des informations sur les expériences des employés par rapport à leurs demandes de télétravail, les raisons invoquées dans le cadre des approbations ou des refus, ainsi que les éventuelles tendances perçues en matière de prise de décision, notamment celles en lien avec l’ancienneté, les responsabilités familiales ou liées à d’autres facteurs.

• Identifier les bonnes pratiques

  Pendant l’enquête, l’ombuds s’efforce d’identifier les départements de la faculté où les exceptions de télétravail sont perçues comme étant attribuées de manière équitable. Il étudie les pratiques qui pourraient expliquer cette perception favorable et réfléchit à l’application de stratégies similaires dans d’autres départements.

• Analyser les tendances et les modèles

  Après avoir collecté les commentaires, l’ombuds identifie les problèmes récurrents, tels que les critères incohérents pour l’approbation des demandes, un manque de respect apparent de la politique de télétravail ou le recours aux accords informels. Il pourrait constater que certains départements suivent des critères clairs en matière de télétravail, tandis que d’autres laissent les décisions entre les mains des superviseurs, ce qui entraîne des disparités.

• Formuler des recommandations

  À partir des conclusions, l’ombuds rédige un rapport non contraignant qui reprend les constats principaux et fournit des recommandations à la direction. Cela pourrait concerner l’élaboration de lignes directrices claires pour la gestion des demandes de télétravail au sein de la faculté, des critères plus transparents concernant les exceptions, un processus de réexamen des refus, ou l’introduction de révisions régulières afin de garantir un accès équitable au télétravail dans tous les départements.

Cette enquête appréciative permet à l’ombuds de fournir des retours constructifs, axés sur l’équité et la transparence, tout en encourageant la direction à adopter une approche plus juste et cohérente des autorisations de télétravail qui tiennent compte des différents besoins de l’ensemble des employés.

Nous informons et formons la communauté universitaire sur les stratégies de communication efficace et de gestion des conflits. Tout département universitaire ou groupe affilié à l’université peut demander au bureau des médiations de mettre en place des présentations ou des ateliers sur des thématiques liées à la résolution des conflits ou à la communication saine en milieu de travail.

• Exemples : les années précédentes, nous avons animé des ateliers pour les nouveaux titulaires d’ADR, les nouveaux responsables étudiants, les groupes étudiants, mais également sur demande des facultés ou des départements.